盤點只能手機市場的五年：華為、步步高、小米誰能堅持到底？(2)
海爾堅信的一個信條是，沒有成功的企業，只有時代的企業，這一點在華為 身上體現比較明顯。
2011-2012年運營商渠道是主力，成功的企業是“中華酷聯”;2013-2014年互聯網渠道成為新秀，成功的企業是小米和華為/榮耀;2015-2016年社會渠道成為競相布局的方向，成功的企業是華為、OPPO和vivo。
每一次變化過后，華為都是成功的典型。我認為關鍵在于，華為能夠提前謀變，在其他廠商沉醉于運營商的集采和代理時，華為開始品牌化發展;當互聯網沖擊傳統模式當還未成型時，華為率先推出互聯網子系列/品牌;當運營商渠道和互聯渠道仍在順利發展時，華為開始布局線下渠道……
vivo 在渠道布局、產品體系方面保持穩定，而背后的理念更是始終未變。
從渠道層面來看，vivo并沒有選擇運營商定制這條道路，在其他品牌紛紛推出互聯網子品牌的時候，vivo也沒有為之心動，而是堅持自己的線下渠道路線。與其他單純以銷售為目的的渠道不同，vivo在渠道上更注重服務，在vivo全國近4000家的體驗專賣店里，基本都是定位在服務商圈的消費者，以服務打動消費者，形成用戶粘性。
從產品層面看，很多廠商在品牌、系列甚至價格上變來變去，但是vivo的產品線始終比較穩定，Y系列是千元機;V系列主打年輕時尚的學生群體市場，價位在1000-2000元;X系列主打HiFi音質和纖薄，后整合了Xshot系列的拍攝特點，價位在2000-3000元;Xplay系列主打HiFi音質和影音，價位在3000-5000元。
與一些品牌委托外包模式不同，vivo產品基本是自研，在產品創新、品質控制、生產效率上有優勢。IDC助理副總裁王吉平認為，真正取得成功的廠商都在中高端產品競爭力上面有一定的過人之處，vivo的Hi-Fi 優化、美顏算法、續航能力、急速指紋等，這些接地氣的技術能力突破，提升了客戶體驗的滿意度。
另一方面，抓住了消費者的需求。vivo有專門的消費者研究部門，以vivo X7轉型拍照為例：在2015年vivo消費者調研部門通過近150個項目，覆蓋三十萬個消費者的調研數據深度分析消費者日常使用手機的痛點，vivo的研究人員通過與被訪者長達數周的一起工作和生活，觀察用戶的生活場景和使用細節，找到在拍照領域的痛點。
從華為和vivo的例子可以看出，變與不變都可以是正確的道路，關鍵在于能否提前預判、有準備的變，或者本分投入、堅守最本質的東西。
對于單個廠商，市場從未飽和
五年時間，國內市場變化莫測，不用說是手機廠商，就是長期多市場調研的專業機構也有判斷失誤的時候，如很多調研公司預計今年國內手機市場銷量同比增長在3%以下甚至零增長，而事實是，增長率達到了15%。
大環境影響企業的決策，但是對于vivo和華為這些企業來說，有自己的發展策略，在整體規模見頂的情況下，對于他們來說，市場遠未飽和。今年vivoXplay5發布會后，vivo副總裁兼首席市場官馮磊就表示，不僅要賣4000元+的產品，還要發力一線市場。IDC分城市級別市場監測顯示，vivo手機在高級別城市份額有了提升;而華為的雙品牌都在擴充產品線，完善渠道體系建設。
全球手機市場增速放緩，海外品牌創新的乏力，給中國手機品牌帶來更多的機遇，二季度數據中，華為、OPPO、vivo三者進入了全球前五。對于單個品牌廠商來說，市場遠未飽和。在大機遇面前，堅決不能有機會主義，這是任正非對華為手機的要求，這種本分的理念，也為國產品牌持續健康發展指明了方向。
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