滴滴為何選擇租車業務？有什么圖謀？(2)
為什么是租車?
程維進入租車市場最大的戰略考量應該是網約車新政強化了車輛準入門檻，滴滴所能利用的個人閑散資源正被政策加速瓦解，不得不更加依賴議價能力更強的汽車租賃公司的支持，這就必然在推高成本的同時，導致主營業務規模的收縮，很難再實現共享經濟成本與效率的最優匹配。
所以滴滴需要一種新的業態來創造足夠的GMV以穩定公司估值，度過政策震蕩期，同時鞏固與汽車租賃公司的合作，而在原有8條產品線之外可以提供足夠增量空間的只有租車了。
事實上，利用流量入口優勢收割用戶紅利一直是滴滴產品創新上的有效手段，也是消耗多達9輪的融資并帶給資本市場想象空間的慣伎。
戰略既定，戰術上滴滴卻劍走偏鋒。
世界范圍內的租車業態只有兩種：一是Hertz、Enterprise和Avis-budget堅持了上百年并由神州租車、一嗨租車在國內發揚光大的B2C模式;另一種是2011年美國GetAround在共享經濟基礎上創造的P2P租車。
滴滴二者皆不取，走出了一條折衷路線。
首先它正確估計了P2P租車的不足，即平臺完全不參與線下運營，導致服務體驗失控，加上過分遷就車主，造成僵尸車太多，已有車源活躍度不高，影響了平臺的撮合效率。
滴滴通過整租的方式對車源加以有效掌控，同時舍輕就重，破例接手線下服務環節，說明對租車業務的難度有清醒認知，希望在兩種模式上兼取其長。
滴滴的最大挑戰在于它所面臨的并不是一個藍海，而是經過充分競爭的成熟市場，這里沒有出租車行業那樣封閉的依賴于政策生存的舊體系，現有短租自駕業務控制在2014年就有31.5%份額的神州租車手中，美國上市的一嗨租車也有8.5%的份額，經過市場教育的用戶更關注穩定可靠的持續提供服務的能力，品牌忠實度很高，所以滴滴做租車雖然有商業模式上的迫切性和必要性，但未來一番惡戰仍是不可避免的。
滴滴的優勢和劣勢
在此前的宣傳中，滴滴強調所提供的是“全程線上化智能租車服務”，“與其他市場玩家相比，滴滴租車致力于成為一個體驗驅動、科技驅動的共享自駕平臺”。
這說明滴滴充分意識到了在資源和體系的不足，刻意主打科技感和線上體驗，但這只是公關手法，滴滴真正的優勢其實不外兩點：
1、流量
近3億用戶是滴滴的最大資本，各業務線的用戶自輸送一直是滴滴產品擴張的強項，但這部分用戶與租車業務的重合度究竟有多高以及能否發揮協同效應，仍值得觀察。滴滴被前期宣傳固化在以低價換服務的形象中，一定程度上自我扼殺了通過改善線下體驗轉向高端的可能。
2、補貼
從其他產品線轉移補貼支持新業務也是滴滴的老套路，但選擇在這個時機啟動租車并不是跑馬圈地的沖動，而是想在急劇變化的市場環境下給估值尋找一個穩定支點，所以雖然還是補貼先行，但很可能不會是常態。
至于滴滴租車的短板和不確定性也有不少。
首先，中國移動出行市場的滲透率雖然很低，但滴滴很難在這個基礎上再做增量，而只能爭奪現有客群，后者掌握在大租車公司手中，這就暴露出了滴滴在資源配置模式上的瓶頸。
滴滴幾乎無法與大型租賃公司合作，只能拉攏分散的小型租車公司，渠道效率不高，對車源的掌控力有限。此前盛傳投資過快的的一嗨租車有意與滴滴合作，真相可疑，滴滴大概是為了獲取牌照資源，但一嗨好歹是美國上市公司，自己也有上門業務，何至于甘當滴滴的長租渠道?
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